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梅钢通过变革驱动效率提升与激发员工活力
 
紧迫感,在危机中醒来
———梅钢通过变革驱动效率提升与激发员工活力
 
      多年前,要让习惯于办公时间按部就班的很多梅钢人感受“紧迫感”,似乎很难。而在过去的三年里,面对彻骨严寒的市场和经营亏损的事实,“机构精简”、“流程优化”、“管理信息化”、“岗位竞聘”等成为梅钢发展变革的关键词。梅钢将“效率领先”定为企业的战略路径之一,提出“活力=信心+压力+成就感”,并转化为效率提升的机制、举措。这些转变背后的驱动,就是“紧迫感”。 

 
机关精简
               带动整体效率提升

    2011年8月,梅钢、梅山两家公司实施一体化运营,猛然生出一个“体形庞大”的机关:10个职能部门的人员加起来有443人之多。“同一项工作两摊人负责,我该找谁办事?”“一个部门几十号人,得有多少人闲着?”机关体现企业的执行力,决定企业的竞争力。机关应当且必须成为企业效率的驱动者,梅钢人清楚地意识到:效率提升从总部开始,机关精简迫在眉睫。

    效率从哪里来?在确保两机关合并业务顺畅的基础上,从反映最集中的问题入手。梅钢对标高效率企业,瞄准“找脸办事”的病根,重新界定部门及科室职责并优化业务设置,使职责跟着岗位走。针对“人多活闲”的问题,梅钢通过竞聘上岗和重新择岗激发人的能力,将合适的人安排到人事相宜的机关岗位,另一部分人派去充实生产一线及业务部门。与此同时,激励约束机制也同步推出,从要求完成提升效率的次月起,按职能部室定员人数作为计奖人数核发奖金。

    经过持续优化,至2013年4月,机关人员精减到253人,效率提升超过了50%。一位机关职能部门负责人这样描述员工的工作效率:一个室主任可以做到对口上级单位一个部门开展工作,一名员工全年可完成全公司四分之一作业区的调研工作。热轧板厂吊运车间党支部书记徐鹏说:“机关的办事效率明显加快了,服务性也增强了,经常有机关职能部门的同志来帮助我们强化工作、解疑答惑。” 

    机关的效率提升,不仅起着示范引领作用,也切切实实带动着梅钢整体效率提升。梅钢资源分公司与梅利达公司进行业务上的“合并同类项”、多元产业大规模机构调整、运输部与汽运公司实施一体化运营……这些变革看得见,摸得着。运输部原料码头门车司机龙达明说:“运输部与汽运公司整合后,原料码头新老系统与运翔码头优势互补,有了更清楚、更便利的功能定位。我们干起工作来也更加高效了。今年上半年原料码头老系统原矿接卸量再创历史新高,吞吐量同比增加21.5万吨。” 

    随着效率提升,没有经营能力、效率低、竞争力小的部分逐渐被摒弃。同时,梅钢大力推进用于解放员工体力脑力、精简岗位的技术改造项目。如在能环部水系统的监控操作上,通过技术集控改造,诞生出梅钢第一个无人看管污水泵房,管理起来只需透过监控画面察看现场,并通过声光报警获悉异常状况,完全不用专人看守。像这样的技术改造项目,梅钢每半年更新立项,并按实际需要随时增加。梅钢人算了一笔账:按照一个岗位常规配员人数的五年人工成本计算,只要技术改造的投入在300万元以内的,就有实施的价值。
    通过经济性补员减少配置、选择合适岗位以内顶外和协力岗位灭失等多措并举,2013年梅钢全口径劳动效率提升了10.6%,同口径协力费用下降比例达10.16%。当然,按照“效率领先”的目标,梅钢仍觉得远远不够。“要做同行业内效率提升的最优者”,梅钢在挖掘增效潜力。今年,梅钢确定了炼铁厂和热轧厂两家试点增效单位,计划在产线格局不变的基础上,打破管理界面,打破工种限制,推进产线岗位再设计工作,以实现岗位、人员的进一步整合和优化。

状态评价
              撬动活力焕发

    2012年是梅钢亏损最为严重的一年,当年的8、9月份梅钢甚至经历了“多生产多亏”的艰难困境。受此影响,一些管理者的心态、状态显得毫无生气。有管理者对新一轮规划期“三年盈利3个亿”的目标不屑一顾:“定3个亿还是几个亿不过是个数字游戏,写30个亿不是更好……”有管理者说:“看看我们周边的钢铁企业,它们也都亏得厉害,没看到他们的压力比我们大呀,反而蛮安逸、蛮潇洒的。”像这样“不在状态”的管理者不在少数,在市场形势越来越严峻的情况下,如何始终保持管理者的高目标、高追求?2012年,梅钢从推进“干部能上能下”入手,研究并推出领导人员“状态评价”这一方法,告诉各级管理者应该有所为有所不为;告诉员工们什么样的管理者是企业倡导的,是应该追随的。

    “领导人员不仅要看经济责任目标的完成,还要看对待超越目标的态度,看完成任务过程的状态。”“状态评价”脱离了绩效指标,主要针对领导人员的信心、意识、作风形象和整体工作状态——管理者对公司战略和目标实现是不是充满激情与坚定信心?面对危机和变革是不是勇于担当、有没有自我超越的目标设定?对工作开展和推进是否主动思考并严格苛求?对待员工及工作有没有展现出良好的干部作风和形象?这些标准经过梅钢上上下下反复讨论,总共涉及4个维度、12条评判项。标准出台后,梅钢采取了定量测评、定性评价、关键事件收集的综合评价方式,包括建立由班子内部互评、下属评价、客户评价和专业评价组成的多维立体型的评价关系。一旦“状态评价”不合格,干部即解聘(免去)职务。

    “状态评价绝对是动真格的!”不少领导人员实打实地面临着“上与下”的考验。设备公司副总经理刘拥军就是其中一位。2013年11月,刘拥军接到诫勉谈话通知。梅钢公司领导毫不避讳地指出他的几个问题:长期从事检修工作,形成了粗犷管理的惯性模式;刚从检修岗位退出并分管设备采购,常常“坐在办公室谈问题”,工作十分被动。反省自己的“不在状态”后,刘拥军铆足了劲想要彻底改变。对每一个上报的采购需求,他都会亲自到现场查看实际;一台行车出了毛病,他会在现场跟踪一段时间,与工人一起把问题搞清楚。对于这些实实在在的改变,领导和员工都看在眼里。如今,刘拥军被委派承担起技改项目、改造项目等更多、更重要的任务。“干好管理工作决不能想当然,不可以闭着眼睛想问题。”“不学习、不进步、不改变、不创新就要被淘汰。”这些话现在常常挂在刘拥军嘴边,他对“在状态”、“紧迫感”有了更深的理解。

    2012年,由于状态评价不合格,解聘(免职)3人。2013年,由于状态评价不合格,解聘(免职)6人。领导人员“状态评价”的推出,在梅钢上下引起很大触动。绝大多数管理者、员工感到“干部能上能下”的动真格传递了一种正能量。梅钢对中层管理者的“不在状态”制订了考核评价办法,已有10%的中层管理者经历了“起立”和竞聘上岗。在技术人员层面,梅钢也开始打破“终身制”,“不合适即退出”的机制正在推出。

    有了“能上能下”的层层传递,梅钢开始探索“员工能进能出”。通过严格规范用工管理,对合同期将满的员工进行多维度评价,以评价意见判断是否续签合同。如有违反“禁令”的员工,即合法、合规地进入“退出”程序。今年3月份以来,已有12名员工退出。

晋优励能
              导入良性循环

    不合适的人退出岗位,一些优才和能人也有上升的通道。

    为加强技术业务人员队伍活力建设,在2013年度员工绩效评价工作的基础上,今年,梅钢实施了高级主任师、主任师、部分区域师竞聘上岗,甚至择优破格聘用。

    炼钢厂炼钢工艺主任工程师胡建光是破格聘用的技术人员之一。原先身为炼钢工艺区域工程师的他,拥有丰富的现场经验和技术实战能力,但碍于以前学的专业并非钢铁冶金,便不具备进一步晋升的资格。然而,在胡建光身上——入厂以来从未离开炼钢转炉区域、有多年作业长经验和多年区域工程师经验、攻克不少关键性技术难题等等闪光点,让他有信心参加竞聘,也给他的竞聘上岗、破格聘用一路开了“绿灯”。“按照传统的‘条条框框’我很可能一再失去晋升炼钢工艺主任工程师的机会,现在公司有了新的机制,有了破格使用的新路径,我对未来的职业发展更抱希望。”目前已是高级工程师的胡建光,已经有计划参评教授级高工,并不断提升和充实自己,为企业贡献更多智慧和能量。

    除胡建光这样打破规则限制的情况以外,还有一些晋升打破了“天花板”,也就是既定的岗位定员。一名分厂党支部书记说,由于不少单位的主任师以上岗位定员基本已用满,青年技术人员的积极性受到挫伤,转而走向管理岗位。“评上一个主任师,至少需要10 年以上的时间,而要想当作业长,三五年就有希望了。技术力量的流失十分可惜,但现如今有了破格的可能,我们厂的青年技术人员对自己的职业生涯看得更加长远、更加清晰了。”

    今年上半年,梅钢通过岗位竞聘,技术业务岗位新聘高级主任工程师5人;主任师32人,其中破格聘用8人;区域师94人。同时,按照“竞争性岗位聘用”,对评价不称职或竞争未能上岗的对象实施低岗位聘用。在竞聘中,有9名原主任师退出,有6名原区域师退出。

    择优晋升的同时,还有一系列奖励能者的举措。今年,对于营销人员和研发人员,梅钢开始实行专用薪酬模式,包括技术人员实行的“一岗一绩效”设计、营销人员采用与市场接轨的绩效激励办法等。在基层单位,一些尝试也在推进当中。炼铁厂今年实行了科研项目“首席师组阁制”,由首席师自主选人组建团队,项目完成由首席师安排奖金分配。

    不变即死、应变求生。今天的梅钢,面临着更为复杂而激烈的竞争格局。在最新的员工敬业度水平统计中,梅钢员工敬业度有明显提升,从上一年的46%提升到54%,员工在“宣传”“留任”和“努力”三个行为维度上的得分都提升了5%以上。员工的状态正在好转,对于危机的认识、接受和应变能力正在增强。危机之下激发的紧迫感是否能够持续?对梅钢而言,效率与活力建设依然是一个重要而深远的命题。